El cambio se construye de manera colectiva

descarga Griselda Lasagga    Argentina

Educadora en sustentabilidad. Doctora en Sociología (2012) y Master in Business Administration, Universidad de Belgrano. Psicopedagoga,  Pontificia Universidad Católica Santa María de los Buenos Aires.Coordinadora Académica de Doble Diploma Universidad de Belgrano, con escuelas de negocios de Europa (Francia e Italia). En AMARTYA (empresa eco social) coordinadora académica de Sustentabilidad.      Directora Académica en Negocios Sustentables. Visiting professor Toulouse Business School – Francia y España – en el programa IMO sobre Sustainable Development and Inclusive Business. Profesora de Ética y RSE a nivel de maestrías, Argentina y Ecuador (UEES).   Directora de los seminarios Social Economy – PALAS: Program in Argentine and Latina American Studies (nivel grado), UB. Es Directora Internacional de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia SLADE y fue Directora de Relaciones Internacionales (2009-2012). Formó parte del Foro de Mujeres contra la Corrupción. Fundación Mujeres en Igualdad MEI, asesora de la Asociación Mujeres  en  Acción.  Ha  formado parte de  LA-BELL  -Latin America Business Environment Learning & Leadership-.

En América Latina, el ajuste del mercado laboral se ve reflejado en cambios que afectan el juego real por donde pasan los negocios. Sin importar la dimensión de las empresas, los procesos de cambio, las reformas y la reestructuración de las organizaciones han provocado claras modificaciones en la composición del empleo y el trabajo de las personas, dando lugar a otras nuevas y emergentes economías.

Existen nuevas formas de organización productiva en los sistemas de organización del trabajo, a nivel de las empresas que  han producido cambios en la estabilidad del empleo, en la definición de tareas, en la intensidad del trabajo, en el nivel de responsabilidad de los trabajadores y los sistemas de pago.

No hay duda alguna que la presencia y activismo de la mujer en los negocios colaboró a agudizar el caos y la crisis en los valores históricos. Paulatinamente se han cuestionado los supuestos sobre los que se armaban los proyectos de desarrollo, que reflejaban una ideología patriarcal que   consideraba   al hombre como jefe y sostén económico de la familia. Si bien, se puede afirmar que en las últimas décadas, se ha ido cerrando la diferencia de participación en la actividad económica entre mujeres y hombres en la región de América Latina y el Caribe7. También se puede analizar que, el crecimiento   de la   brecha entre pobres y ricos   ha sido exponencial, lo que demuestra aún que la falta de equidad e inclusión de la diversidad, es un tema urgente.

Consecuentemente, se necesita la construcción de un nuevo marco de referencia de cómo se juegan los negocios, en el contexto global y local, que requiere de valores y creencias de mayor integración y equidad.

Organizaciones que crecen

Un crecimiento sostenido es aquél por el cual las organizaciones ofrecen al mercado respuestas que incluyen innovadoras creencias, ideas y valores, muchas  veces  a  sectores  ignorados  y  aún  no servidos por las empresas. Lo que amplía aún la perspectiva a nuevas plataformas para negocios que gestionan la diversidad de manera asertiva. Se ilustrará con algunos ejemplos, interesantes por lo diferente en sus estructuras, y similares en la gestión innovadora.

LA JUANITA, modelo de gestión solidario

En el gran Buenos Aires, La Matanza, se encuentra el   Movimiento   de   Trabajadores   Desocupados MTD que  está formado por un grupo de personas que se organizaron hacia el año 1995 para dar una solución a los problemas laborales y sociales de ese partido.

Si bien fueron reconocidos por rechazar los planes asistenciales que otorgó el gobierno, actualmente son un claro modelo de gestión colectiva. Establecen un ejemplo en la construcción y desarrollo   de emprendimientos propios y en colaboración. Los programas son Productivos, Educativos y Sociales, destacándose la panadería y los  talleres Textil, de Serigrafía y de Reciclado de computadoras. También el Jardín de Infantes Comunitario, una Editorial, y diversos programas sociales, entre ellos, un Programa de Microcréditos, una Feria Comunitaria, el Centro de Construcción de Ciudadanía, enseñanza en apoyo escolar, inglés, computación, guitarra, manualidades, folklore y otros.

Tradicionalmente,  a los  hombres  adultos  se les demandó la  aceptación  de las  pautas  culturales propias  de la competencia, la lucha por mayor poder y control son aspectos que han reglado las organizaciones, en su mayoría masculinizadas. Sin embargo, en La Juanita se aprecia un quiebre dando fuerza a una forma de gestión, que representa a ideas y valores de un grupo de personas investidas con la autoridad suficiente para llevar adelante un nuevo cambio en la comunidad (colectivo). Siendo liderada por Héctor “Toty” Flores,     la     cooperativa     fomentó     nuevas

conversaciones que fomentaron un salto cualitativo, dando por resultado otras actitudes y acciones que reflejan la modificación de la manera tradicional de hacer negocios.

1) Aprendizaje uno: se construyen comunidades mediante   interacciones sociales específicas, que permitan fundamentar las más elementales reglas de sociabilidad,    normas de solidaridad y democracia, que son  esenciales  para su  óptimo funcionamiento. Así como en el arte, el público influye sobre el refuerzo dialéctico en la evolución de una nueva forma cultural de una comunidad.

2) Aprendizaje dos: se pueden analizar los mecanismos por medio de los cuales los colectivos sociales se constituyen:  partiremos del principio de que permanecen cohesionados y se renuevan, sí y solo si sus miembros participan de acciones consensuadas que se repiten y refuerzan a las nuevas conductasii.

3) Aprendizaje tres: se obtiene una forma innovadora de liderazgo. El estilo de conversaciones marcan las formas culturales diferentes  de  vivir  y de  comunicarse  unos  con otros. El tipo de liderazgo de la cooperativa es de par paribus, “igual entre iguales”, con la consecuente democratización de la gestión.

Queda atrás, lo que fue afirmado por uno de los padres del liberalismo político y económico, Hobbes. “ Ella para él y él para el estadoiii: así mostraba un resumen del reparto de roles, la división sexual que durante siglos ha separado el espacio privado del espacio público y que reflejaba la subordinación de la mujer al varón y de ambos al Estado. Casi cuatro siglos después, la globalización económica post-capitalista aporta nuevos actores en este reparto de funciones. Las necesidades del mercado irrumpió como principio articulador básico y totalizador alrededor del cual giran las necesidades y deseos de las mujeres, los hombres y los propios estados.

NATURA, modelo de gestión del sistema Biv

Otro caso, pensando en las grandes empresas, es Natura. Nacida hacia finales de la década del sesenta en Brasil, actualmente presente en siete países de Latinoamérica y Francia. Ya en el año

2013 recibieron el reconocimiento de ESR – Empresa Socialmente Responsable, lo que significa que alcanzó los estándares establecidos en los ámbitos estratégicos de la responsabilidad social empresarial (calidad de vida y cuidado al medio ambiente), pero fue hacia finales del año pasado, que reforzó claramente este proceso de cambio organizacional. Natura obtuvo la certificación Bv lo que respalda la gestión innovadora de la empresa que conjuga los beneficios para sus acciones, el compromiso de neutralizar sus emisiones y maximizar el desempeño ambiental, sumado a la armonía de sus relaciones con las personas.

Nuevamente la gestión innovadora de una corporación radica en la arquitectura del cambio que incrementa y mide inclusión y oportunidades para sus grupos de interés (stakeholders), sean estos personas o la naturaleza misma.

Aprendizaje uno) se necesita planificar alianzas estratégicas donde todos enseñan y aprenden a la vez: la empresa, la  naturaleza y su biodiversidad, y los grupos sociales. Construyendo alianzas con resultados sustentables, valga la redundancia, que se sostienen económicamente, apoyando a la sociedad y cuidando el uso del ambiente. Estos tres aspectos que hacen a la “sustentabilidad”.Aprendizaje dos) se identifican a managers, que llevan  adelante  los   procesos  de   gestión   con capacidades distintivas, que suman la   mayor conciencia por la vida natural, como la búsqueda de balance trabajo- vida personal.

Aprendizaje tres) se demuestra coherencia  y la búsqueda de armonía. Ya desde su lema “Bien estar bien” cimenta la   lógica de trabajo en sustentabilidad, y cómo esta permea la forma de hacer negocios, indicando   sus prioridades y compromisos con los stakeholders.

Hecha por la borda una vez más, que las culturas basadas en relaciones jerárquicas y de sometimiento están desactualizadas y son ineficientes.   Anteriormente, el tener más poder daba una sensación de prestigio, consecuencias de los juegos del ego y el individualismo; parecería estar alejado de las nuevas organizaciones exitosas en estos tiempos. Tradicionalmente, para ser un líder de éxito las agendas debían estar colmadas de tareas. El síndrome de la adicción a la urgencia crea sensaciones artificiales de poder, seguridad, confianza, autoestima; absorbe la atención y estimula a la acción pero generalmente provoca respuestas rápidas pero no del todo efectivas. Este estereotipo inadecuado está escribiendo su propio final de historia, y  requiere perseverancia en las personas y en el diseño de estrategias empresariales para cimentar el cambio real y positivo.

Resultante de los ejemplos analizados, se observa que es  común  el  trabajo  en  la construcción  de alianzas. Relaciones intersectoriales (con organizaciones civiles, otras empresas privadas y del   sector   gubernamental),   lo   que   generará ventajas competitivas altamente diferenciales, que surgen como resultado mayor y distinto a la racionalización de los  recursos destinados a un proyecto empresario; pasando a nuevas modalidades de gestión.

Sintetizando, el proceso de aprendizaje de las empresas, requiere de la adaptación activa a la actualidad y se realiza por un interjuego de asimilar lo nuevo y ajustar los propios esquemas organizacionales. Este proceso de articulación de recursos y resultados, sumado a la repetición dará lugar a una nueva etapa de crecimiento y desarrollo del nuevo modelo de negocios.  Esto es clave para diseñar estrategias de cambio e inclusión de los saberes de todas las partes intervinientes en el nuevo juego de los  negocios.

El resultado será la obtención de ventajas, que sólo podrá resolverse si, entre las partes: organización empresaria, organizaciones no lucrativas y emprendedores sociales, se comprende que el apoyo proactivo crea provecho para hacer alianzas y ser socios estratégicos ante el desafío de innovadoras competencias para las nuevas economías.  Los acuerdos, el éxito y fracaso se rigen por un nuevo orden que surgirán del intercambio hacia un nuevo contrato social. En definitiva, se necesita de la evolución de destrezas y habilidades que puedan acortar las brechas, revolucionar  normas  y  generar  valores compartidos que faciliten el desarrollo de culturas de gestión más democrática ante una cultura de dominación y basada en el poder de jerarquías y roles.

Más allá de los ejemplos

El cambio es colectivo y requiere competencias específicas para atender las necesidades de las nuevas economías. Es un tema complejo y necesita de un enfoque multidimensional.Las capacidades para el gerenciamiento de estas nuevas organizaciones, muestran la redistribución de los roles en los lugares de poder, que suman a hombres y mujeres, a través de una mirada abarcativa  para   la  toma de  decisiones  y   la construcción de innovadoras reglas y normas. Se busca definir una cultura basada en la generación de valores, más allá de la maximización de beneficios económicos, de fomentar la participación de aquellos que no fueron considerados por el viejo paradigma (diversidad).

Consecuentemente, el desafío se produce porque el mercado exige nuevas actitudes, y las empresas que no evolucionen tendrán menos posibilidades de subsistir. Lo importante es tomar conciencia de que existen importantes posibilidades desaprovechadas, y revertir esta situación, permitiendo que los tipos de liderazgo —el masculino y el femenino— puedan coexistir y complementarse, resultando en una mirada holística. Como resultado de esto, fusionarse en cierta medida, pero haciendo valer sus diferencias dónde y cuándo sea útil y necesario.

Si aceptamos que, estamos entrando en un momento  clave  para la  construcción  de  nuevas formas de hacer negocios,   pensaremos que la consecuencia será el nacimiento de nuevas posibilidades para todas las personas. Estas oportunidades jugarán de manera innovadora en la creación de conjugar: acción, razón y emoción como un proceso de desarrollo y evolución mutuos.

Bibliografía

I Heller, L. Mujeres en el Mundo Empresarial de América Latina Estudio comparativo en diferentes empresas. Universidad de los Andes- Bogotá 2005

II Prahalad, C. K. The Fortune at the Bottom of the Pyramid. Upper Slade River: Wharton School Publishing, 2005.

III Fuente propia: entrevistas y visitas de campo. Febrero 2014. IV Lorenzano, C., El Enigma del Arte– e-book, Argentina 2003.

VBorón, A; Lamarca Lapuente,CH.; Stiglitz, J. y otros; Mundo Global ¿Guerra global? Ediciones Continente/Peña Lillo; Buenos Aires 2002. VI http://www.bcorporation.net/

VII Meier, M., B Corporation: a new sustainable business model. Darden Business Publishing- University of Virginia, 2010

 

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *