Hacia una Gerencia Solidaria en la Empresa

 

Juan Mari LoisJUAN MARI LOIS  CUBA / BOLIVIA

Doctor (PHD) en Ciencias Filosóficas y Licenciado en Pedagogía. Ha sido docente de postgrado en universidades de México, Bolivia, Argentina, Chile, Venezuela y Cuba. Autor de seis libros y numerosos artículos sobre temas de filosofía, ética y educación. Expositor en numerosos eventos científicos y filosóficos en los países antes mencionados. Miembro de la Sociedad Cubana de Investigaciones Filosóficas, Delegado por Cuba de Competencia Gerencial. Miembro de SLADE. Fue Vicerrector de la Universidad  Pedagógica “Enrique José Varona” de Ciudad de la Habana, Cuba. Consultor en temas de gestión educacional en diversas universidades. En la actualidad es Docente de la Universidad Mayor de San Simón, Cochabamba, Bolivia, y Docente invitado de programas de postgrado en varias universidades bolivianas.

PROPONIENDO IDEAS

El mundo se ha hecho más complejo y por ello los antiguos enfoques interpretativos y los modos de comportamiento han cambiado; la gerencia de las empresas no es una excepción.

En el entramado social continuar viendo a las empresas produciendo objetos y servicios “hacia el exterior” resulta insuficiente ya que produciendo cosas la empresa se produce a si misma, es decir, produce los elementos y las relaciones necesarios para su organización y supervivencia; esto es, el productor se produce a si mismo.

La concepción mas difundida sobre la gestión empresarial es aquella que exalta los valores de la competitividad, eficiencia y mecanismos de funcionamiento   basados   en   el   despliegue   de técnicas de influencia obligadamente transitorias, estrategias de poder, relaciones públicas asentadas en la transmisión de una imagen que no siempre se corresponde con la realidad de la empresa y en una noción del éxito individual y corporativo que pretende alcanzar logros de una manera rápida sin que esto implique la transformación de la propia persona y de la gestión. En definitiva es el actual paradigma social el que ha determinado esta visión empresarial.

Este modelo de funcionamiento basado en la racionalidad instrumental es ya perjudicial; perjudicial para los productores, administradores y para el conjunto de la sociedad pues es un modelo rígido, inflexible lo que favorece el burocratismo.

Un  nuevo  modelo  de  funcionamiento  se  crea cuando los integrantes de la organización son aptos para  resolver problemas, asumir riesgos,  generar iniciativas, cuando han rechazado la lógica de dominación vigente por la cual para que haya un ganador   tiene   que   haber   un   perdedor   y  han asumido una lógica de ganancias mutuas y ello sin tener que “consultar” a los mandos centrales.

Pero, ¿cómo integrar armónicamente en las empresas la creatividad y el orden, la autonomía y la autoridad, la eficiencia y la responsabilidad? Sólo a partir de ciertos valores éticos, de la práctica de la solidaridad, de una reconstrucción integral de nuestros modos de comportamiento, de un nuevo paradigma de las relaciones empresariales.

Para fundamentar la necesidad y la posibilidad de ello se presenta esta ponencia.

ARGUMENTANDO LAS IDEAS

En la sociedad Moderna y el sistema capitalista que le dio origen se produce una regularidad en el caso de la pequeña y mediana empresa: esta se debate perennemente entre su desaparición y su sostenibilidad pero en situaciones excepcionales puede convertirse en “gran empresa”; la lógica del sistema se lo impide puede debe competir con organizaciones que tienen muchos mas recursos disponibles que ella.

En estas condiciones es previsible que, como ha sucedido en los últimos 50 años, la pequeña y mediana empresa se mantenga en esas dimensiones como organización productiva familiar o cuasi familiar.

Como se plantea en marketing para lograr su sostenibilidad la organización debe garantizar su “diferencia competitiva· con relación a la gran empresa. Esa diferencia puede dimanar de una interpretación adecuada   de   las   necesidades   de   lOS   nuevos tiempos, Daniel Filmus ha identificado los desafíos que las transformaciones científico – tecnológicas están planteando a la formación de nuevos trabajadores y al funcionamiento de las organizaciones productivas y de servicios.

En el esquema Filmus los procesos productivos se caracterizan hoy por:

–     automatización   de  la  producción   y  los servicios

–     formas   dinámicas   de   organización   del trabajo

–     formas descentralizadas de organización de la producción

–     modelos       productivos       basados       en cooperación e intercambio de funciones profesionales

–     rápida   obsolescencia   de   tecnologías   y conocimientos

Para responder a ellas, siempre según este autor, es necesario formar trabajadores con cualidades y competencias diferentes a las acostumbradas, estas son:

–    sólida formación general

–    capacidad de pensamiento abstracto

–    comprensión global del proceso tecnológico

–    polivalencia

–    flexibilidad

–     autonomía, esto es, capacidad para tomar decisiones

–    pensamiento estratégico

–    creatividad

–    capacidad de solucionar problemas

–    capacidad para responder a lo imprevisto

–    autodisciplina

–    mejor comunicación con los demás

–    capacidad de colaboración y negociación

–    autoaprendizaje permanente

Si bien estas competencias deben ser el norte que guíe la actividad educativa de los centros formadores de técnicos y las universidades la realidad nos lleva a la conclusión que muchos de los miembros de las actuales organizaciones productivas fueron formados con competencias que no responden a las nuevas exigencias y que estos trabajadores, la mayoría aún joven, seguirán participando el la actividad laboral por 15, 20 o 25 años más.

Es decir tenemos que trabajar con ellos para capacitarlos  ya  durante  su  actividad  laboral  en estas nuevas competencias en la base de las cuales están ciertos valores morales como la colaboración que han sido descuidados, más aún ignorados,  por la educación tradicional.

LA GRAN DIFERENCIA RADICA EN LOS VALORES CON LOS QUE CADA ORGANIZACIÓN SE ENFRENTE A LA REALIDAD.

¿Qué hay que cambiar?

Si queremos cambiar las condiciones es necesario cambiarnos  primero,  nuestras  percepciones, nuestros paradigmas y acciones. Es necesario erradicar la indiferencia hacia el otro, el olvido del bien común, suprimir la ambición, el egoísmo, la competencia que sustituye al otro, que han sido los “valores” dominantes en la época que fenece. En  el  sustrato  de  cualquier  acción  humana  – incluida la gestión empresarial – en sus diferentes elementos: condiciones, tiempo y etapas, oportunidades, recursos, actores, sabiduría, capacidad de motivación e involucramiento, métodos, está la Etica.

La Etica del Ser, de la persona, basa el éxito en la realización de ciertos principios morales que nos llevan a la felicidad.

La moral del Tener se basó en el funcionamiento de la personalidad y en dos supuestos básicos:

–     las   técnicas   de   relaciones   públicas   y humanas

–    el pensamiento positivo

Este enfoque privilegia técnicas de influencia obligadamente eventuales y temporales, estrategias de poder, competencias para la comunicación; y si bien esto no es despreciable podemos considerarlo secundario.

Esa moral funcional del tener promete un éxito rápido en un mundo en que el tiempo y los valores son las dos principales carencias; las empresas y la propaganda están plagadas de estos ejemplos:

–    adelgace en 15 días,

–    gane 500 usd al mes y desde su casa

–    hágase millonario

y este enfoque produce, comúnmente, un clima de baja confianza pues esas técnicas son percibidas como manipuladoras de los individuos en tanto que los “cosifican” y se basan en apariencias.

Se   está   instalando   un   nuevo   paradigma   de desarrollo que potencia la mayor libertad y privilegia a la persona; en él no es ya la “competencia” lo que ocupa el lugar central sino la cooperación.

A menudo glorificamos al ejecutivo fuerte que manifiesta “autoridad”. Sin duda cierto grado de autoridad es necesaria para el funcionamiento de una   organización   pero   depende   del   tipo   de autoridad sobre la que estamos hablando.

Para Aristóteles la “autoridad” era la capacidad de una persona de influir en otra por sus virtudes; ante la carencia cada vez mas marcada de esa “autoridad” hemos tenido que cambiar el contenido del concepto y hablar ahora de dos “autoridades”, la aristotélica o autoridad real y la que dimana de la capacidad de un individuo de obligar a otro a comportarse de cierta manera aun sin que esa persona comparta o haya concientizado esa actuación  o  inclusive  si  su  comportamiento  le traerá   perjuicios   y  a   esa   llamamos   autoridad formal, es la que comúnmente ejercemos los docentes, los políticos, los empresarios, los “jefes”.

Esta   tipo   de   autoridad   generalmente   NO   es benéfica; al otro lado, el estudiante, el empleado, el ciudadano, se genera debilidad al estar obligado a consentir,  se  impide  el  desarrollo  de  su pensamiento independiente y su autodisciplina; en resumen no se enriquece su personalidad.

En todos los ámbitos pedimos a los “expertos” técnicas que nos lleven  rápidamente al  éxito, es una  conducta  propia  de  una  época  caracterizada por la carencia de tiempo, la racionalidad y la pérdida de valores.

Durante un tiempo pareciera que estas técnicas dan resultados pues ayudan a eliminar algunos problemas pero si no basamos nuestras soluciones en principios y en el fortalecimiento de las competencias hoy requeridas por el mundo del trabajo estos problemas reaparecerán.

Es  decir  no  estamos  haciendo  “sostenible”  el trabajo de la organización.

Ya no existen recursos y soluciones válidos para todo tiempo, latitud y situación, es la persona la que define las acciones de una organización, el estilo de esta.

Esa Etica de la Sostenibilidad de la cooperación en la organización implica la formación de ciertos valores   humanos   que,   si   bien   debieron   ser formados desde la escuela o la universidad, hoy están mas ausentes que presentes en las organizaciones, me refiero a la dignidad, la solidaridad, la autonomía, la honestidad, la responsabilidad no sólo por los propios actos sino por los actos de los demás y los colectivos.

Este es el verdadero “capital” de una organización y  este  se  desarrolla  desde  el  interior  de  ella, afincado en las necesidades y posibilidades de las personas.

Estamos acostumbrados a responder a las advertencias como si fueran amenazas.

En nuestra psicología social está extendido el tipo de pensamiento “reactivo”, esto es, reaccionamos ante los eventos buscando culpables o, peor aún, en calidad de víctimas de acciones o acontecimientos motivados  por  otros  y  que,  comúnmente,  están fuera de nuestro control. Frente   a   ello   el   enfoque   del   “pensamiento positivo”, característico del actual paradigma es un buen punto de partida, al final nadie emprende algo si piensa que fracasará.

Al casarnos nos juramos “amor eterno” bellísimo propósito  y seguramente prometido  en  ese momento con toda sinceridad; sin embargo las estadísticas dicen que el 50% de los matrimonios en muchos países fracasan y algunos antes de los Tres años, ¿qué ha pasado?, ¿fuimos insinceros al prometer? Creo que no, lo que sucede es que por mucho pensamiento positivo que se tenga si no ACTUAMOS para alcanzar el fin propuesto este no  llegará.  Lo  mismo  sucede  con  las organizaciones.

Está muy extendida la idea de que el cambio debe venir de afuera, es decir, necesitamos que cambien las condiciones para cambiar nosotros. Esto  significa que no  nos  AUTOVALORAMOS  ¿quiénes entonces cambiarán la realidad? Debemos suponer que personas con mejores cualidades que las nuestras, aquellas que SI están dispuestas a cambiar.

El eminente educador brasilero Paulo Freire sentenció que “nadie educa a nadie, todos nos educamos en el transcurso de la actividad”; cambiamos si sentimos esa necesidad.

Lo  anterior  no  quiere decir  que podemos  lograr todo lo que nos propongamos, si bien somos en gran medida libres para elegir nuestro sentido de vida y nuestras acciones no lo somos totalmente para determinar los resultados de estas acciones. Nuestras acciones se encuentran en un entramado de relaciones con las acciones de otras personas que pueden afectar y de hecho afectan las consecuencias de nuestros actos.

El enfoque “proactivo” (no reactivo) ante un error consiste en reconocerlo, rectificarlo, aprender de él, no en buscar “culpables” para el error.

Lo que otros hacen está fuera de nuestro control, muchas de las acciones nos afectan, digamos que nos despidan de nuestro trabajo o que un conductor en estado de embriaguez nos atropelle, pero lo que más nos daña no es esa acción sino nuestra respuesta, la forma en que asumimos esa acción y, sin buscar culpables, enfrentamos sus consecuencias.

Un  nuevo  modelo  de  funcionamiento  se  crea cuando los integrantes de la organización son aptos para  resolver problemas, asumir riesgos,  generar iniciativas, cuando han rechazado la lógica de dominación vigente por la cual para que haya un ganador   tiene   que   haber   un   perdedor   y  han asumido una lógica de ganancias mutuas y ello sin tener que “consultar” a los mandos centrales.

 Pero, ¿cómo integrar armónicamente en las empresas la creatividad y el orden, la autonomía y la autoridad, la eficiencia y la responsabilidad?. Sólo a partir de ciertos valores éticos, de la práctica de la solidaridad, de una reconstrucción integral de nuestros modos de comportamiento, de un nuevo paradigma de las relaciones empresariales.

Esto es, reconstruyendo los modos de funcionamiento práctico de la organización para ello:

1-  Establecer  el  alcance  de  la  organización, que       queremos   ser,   identificar   nuestras prioridades. Se ha desatado una furia de construcción de “visiones  y misiones” en las  organizaciones,  esto  es  correcto  pues nos dice a donde queremos llegar y ninguna organización puede avanzar sin saber hacia donde     avanza,     pero     ¿es     realmente compartida por sus miembros esas visión y misión de la organización?. Comúnmente esas definiciones se toman por “los de arriba” sin ninguna participación de “los de abajo”. En mi experiencia de trabajo con universidades he constatado que las autoridades dedican decenas de horas a definir la misión y una vez acordada la “orientan” y “socializan” a los docentes, administrativos y desde estos a los estudiantes; el resultado es que nadie o casi nadie se siente comprometido con esas definiciones de misión. Para ser efectiva la Misión tiene que surgir de lo profundo de la organización, todos deben participar en su creación, debe clarificar lo que las personas quieren conseguir, el modo de relacionarse entre ellas y con los otros, los clientes por ejemplo, esto obliga a que de una Misión general se derive otra para cada área o equipo  de  trabajo  pero  todas  están  en función de la Misión principal.

2- Un cambio permanente en las formas de trabajo de la organización. El paradigma dominante basado en la idea de la “maximalización de las ganancias” esto es, obtener la mayor ganancia en el menor tiempo  posible  y con  la  menor  inversión posible   es   degradante   para   los   seres humanos en tanto que los “cosifica”, para clientes y empleados, y no garantiza la sostenibilidad de la organización. Ubicarse en un nuevo paradigma significa la superación cualitativa de este enfoque, sustituir el dominante “gano – pierdo” por una conducta en la que todos ganemos, esto es, por una conducta “solidaria”. En  este paradigma lograr el análisis crítico permanente de las acciones y tareas de la organización, de los procesos y resultados de la misma; hacer vigentes los objetivos trazados en la Misión a partir de su contextualización en la realidad de cada grupo de trabajo, personalizar el trabajo y los resultados; resolver o intentar resolver las situaciones conflictivas en las que a diario nos vemos inmersos.

3-  Generar COMPROMISO en los miembros de la organización. Uno de los principales problemas de las organizaciones estriba en la falta de  compromiso  de sus  miembros con ellas, entre las causas más comunes de este fenómeno podemos señalar:

  • nos  hay   participación   de   todos   en   la creación de metas
  • la organización EXIGE pero no resuelve los problemas de las personas
  • no  se   potencia   la   autoestima   de   los miembros de la organización
  • no se incluyen las ideas razonables de las personas en  los  procesos  de  la organización; es común que los “jefes” determinen  que ideas  son  valiosas  y casi siempre son las aportadas por ellos,
  • no se genera confianza pues no se confía en los subordinados,    esto    es,    no    hay “sostenibilidad psicológica” de los sujetos
  • los estímulos  son  incongruentes  con  los valores enunciados

El viejo sistema empresarial se basaba en los estímulos materiales, fundamentalmente económicos,   es   el   sistema   de   pago   por resultados que todavía utilizan muchas organizaciones que cancelan honorarios en dependencia  de  lo  logrado  por  el  trabajador, pero las empresas rehuyen este sistema por “costoso” y han comenzado a apelar al estímulo moral pero de manera insincera ya que mientras los premios son casi siempre de orden “moral”, los castigos son siempre de orden “material” o económicos (descuentos).

Se puede comprar el tiempo de trabajo de una persona pero no su lealtad, su creatividad, su compromiso ante la organización; uno puede estar 8 horas sentado disciplinadamente en una oficina y no cambiar, ni siquiera intentar cambiar, la organización.

Si uno quiere tener empleados creadores debe ser mas tolerante con sus intentos creativos, dar más confianza para que cada uno implemente su propio cambio; por otro lado si los empleados queremos tener más libertad debemos ser más responsables.

Está plenamente comprobado que la mayoría de los problemas que impiden la ejecución de los planes  de  las  organizaciones  está  relacionado con las malas relaciones humanas entre los miembros de la organización.

Para engendrar compromiso debemos generar CONFIANZA; es común que por estrechos intereses económicos: no pagar vacaciones, seguridad social, aguinaldo; muchas organizaciones cambian constantemente a sus empleados, si la organización no brinda confianza al trabajador este no aportará la suya y mucho menos su compromiso. Un    ejemplo    claro    de    ello    son   muchas universidades privadas que producen “docentes – taxi”, y que se quejan de que sus estudiantes no se sienten pertenecientes a ellas; ¿cómo van a sentir pertenencia si sus docentes no se sienten comprometidos con la universidad?

El mejor propagandista de una empresa, sea esta productiva o de servicio, es un “cliente” satisfecho, en nuestro ejemplo un estudiante comprometido es la mejor divulgación que un centro de estudios puede tener.

El principal bien de una empresa son sus “clientes” pero es imprescindible fomentar su   confianza   y   su   lealtad   y   esto   es imposible si no cuidamos a las personas que tratan con esos “clientes”: los empleados, en nuestro ejemplo los docentes; debemos tratar  a  estos  como  queremos  que  ellos traten a nuestros clientes.

4-  Basar el trabajo de la organización en la “colaboración”, en la “cooperación” no en la competitividad. Cooperar quiere decir operar juntos, el paradigma de la

colaboración presupone coordinar acciones, para ello es necesario limitar (o eliminar) el afán de protagonismo, desvincularse del viejo sistema de premios y recompensas por demás disfuncional (por lo ya explicado) y ponerse al servicio de los colegas; es necesario desplegar humildad.

Es posible conseguir muy buenos resultados si se renuncia a la vanidad por los logros alcanzados.

Igualmente el control debe convertirse paulatinamente  en  “autorregulación”; cuando la información sobre los procesos y resultados se obtiene para ser usada en beneficio  del  propio  trabajo,  como  guía para   tomar   decisiones   en   función   de mejorar el desempeño y no como “amenazas” que atentan  o  pueden  atentar contra nuestra fuente de ingresos, el trabajo se  realiza  en  condiciones  psico  morales mejores, los trabajadores son mas honestos y los resultados de mayor alcance.

Formar capital humano implica formar personas capacitadas para la participación y el trabajo en colectivo, basada en la idea de que la organización marcha al ritmo de su eslabón más débil por lo que el objetivo es hacer a este “eslabón” más rápido y no desembarazarse de él.

No hay mejora en la gestión si no hay confianza,  esta  debe  construirse  entre  los asociados basándose en la información, la transparencia y un sistema “horizontal” de reracionamiento humano.

La ciencia y la tecnología son condición indispensable para la producción de riquezas, para generar competencias y equidad, los conocimientos  favorecen  la cooperación  pero lo decisivo es la disposición humana de asumir el reto de formar en nosotros y en los miembros de nuestra organización un nuevo sistema de valores.

En momentos de recursos no sólo escasos sino decrecientes, el único recurso que puede potenciarse sin grandes recursos, el humano, su conciencia y su capacidad para resolver problemas en colaboración se convierte en la “diferencia competitiva” de las que nos hablan los expertos en marketing, pero aún más se convierte en el signo distintivo de una organización, en su seguro de supervivencia.

El método para lograr lo anterior es el que aborda los aspectos de la realidad a partir de su COMPLEJIDAD; búsqueda de interrelaciones y consenso en temas cruciales, considerar importante no sólo el producto sino el proceso en sí bajo la máxima de que después de un éxito tendremos que enfrentar más problemas pues de estos está compuesta la realidad, sólo que los nuevos problemas los enfrentaremos con nuestra capacidad incrementada y, por lo tanto, con mas posibilidades de vencer.

RESUMIENDO LO ARGUMENTADO

De lo que se trata es de cambiar nuestro paradigma, los principios básicos que determinan nuestra conducta; en torno a esto y a ellos hay un elevado grado de  consenso  sobre su  valor  aunque  no  lo hemos logrado con relación a su alcance y funcionalidad.

En última instancia es un asunto de imaginación y de conciencia moral que está al alcance de todos; asumirlos es una decisión personal.

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